EXAMEN À MI-PARCOURS DU PLAN STRATÉGIQUE 2018-2021

L’évaluation 2018 de l’appui du PNUD aux efforts de réduction de la pauvreté dans les pays les moins avancés a révélé des faiblesses dans notre approche et mis en évidence la nécessité de repenser nos outils et notre conception de programme. Déterminés à exploiter les enseignements tirés de cette évaluation et de l’analyse des inégalités présentée dans le Rapport sur le Développement humain 2019, nous travaillons sans relâche pour renforcer les effets de notre action sur la pauvreté multidimensionnelle et réorienter notre approche dans le domaine de la protection sociale.

Bien que le PNUD dispose d’une expertise et d’une expérience considérables, celles-ci ne sont pas toujours mises en relation de manière efficace. Le Réseau mondial pour les politiques n’est pas encore pleinement opérationnel et n’a pas établi de liens assez solides avec les Accelerator Labs, les bureaux de pays, les plateformes de soutien aux pays et toutes les parties du PNUD qui doivent entrer en communication pour partager leurs expériences, reproduire ailleurs les expériences couronnées de succès et produire des effets à grande échelle..

En réponse aux pouvoirs publics qui souhaiteraient bénéficier d’un appui plus intégré, le PNUD a entrepris de passer d’une approche fondée sur les projets à une approche axée sur le portefeuille, en vue d’élaborer des solutions associant l’ensemble de la société. Pour une organisation largement financée au titre des projets, cette transition n’est pas aisée. Ce modèle de financement limite notre capacité à gérer des interventions axées sur le portefeuille ainsi que les possibilités d’obtenir des résultats à plus grande échelle. Il restreint également notre aptitude à déployer les effectifs en fonction des besoins dans l’ensemble de l’organisation, puisque la plupart des ressources en personnel sont liées aux projets

Bien que nos solutions types soient conçues pour répondre aux défis complexes que présente le développement, nous devons aller encore plus loin dans leur intégration, afin qu’elles puissent produire des résultats dans de nombreux secteurs. Les informations tirées de l’analyse des performances et de l’apprentissage automatique peuvent aider à déterminer les combinaisons de solutions types les plus efficaces. Même si 60 plateformes de soutien aux pays ont été établies, certaines tiennent davantage d’un recyclage des systèmes existants et ne sont pas encore de véritables « moteurs d’intégration »..

Pour que nous soyons aptes à reproduire et étendre les initiatives couronnées de succès, il est crucial que la numérisation, en évolution constante, soit intégrée à tous les niveaux du PNUD ainsi qu’à nos offres programmatiques. La pandémie de COVID-19 a propulsé nos efforts dans cette direction et il est rapidement apparu que des approches numériques pouvaient nous permettre d’obtenir des résultats à grande échelle.

Dans le Plan d’action à l’échelle du système des Nations Unies pour l’égalité des sexes, le PNUD est classé parmi les organismes les plus performants en 2019. Des progrès restent cependant à accomplir en vue de traduire notre stratégie en un cadre opérationnel apte à produire des résultats tangibles. La lutte contre les causes des inégalités entre les sexes (telles que les normes discriminatoires ancrées dans les sociétés) ainsi que l’éradication de la violence fondée sur le genre constituent des défis majeurs qu’il nous faut absolument relever. Au sein du PNUD, nous avons déployé des efforts importants pour améliorer notre culture de travail. Des mesures concrètes ont été prises pour prévenir l’exploitation et\ les atteintes sexuelles ainsi que le harcèlement sexuel. La parité entre les sexes a été maintenue au sein du personnel, bien que des progrès soient encore nécessaires en ce qui concerne la parité hommes-femmes parmi les cadres intermédiaires et la représentation du personnel des pays de programme de niveau D1 ou supérieur.

La rationalisation des processus de fonctionnement prend du temps. Le projet de regroupement se révèle plus long que ce qui était espéré, en partie à cause des exigences liées au règlement du personnel. Les efforts déployés pour accroître notre collaboration avec le secteur privé sont limités par des règles établies de longue date, qui n’ont parfois plus lieu d’être et qui ralentissent notre progression.

Si nous accueillons avec satisfaction la tendance actuelle en faveur de mécanismes plus souples de financement commun, nos objectifs en matière de ressources ordinaires (ou ressources principales) n’ont pas encore été atteints. Bien que les contributions aient augmenté, passant de 612 millions USD en 2017 à 624 millions USD en 2018, puis à 629 millions USD en 2019, nous visons la barre des 700 millions USD. Il a été démontré que les bureaux dont le financement comprenait une proportion plus importante de ressources principales obtenaient de meilleurs résultats en matière de développement.